MANIFESTE DE L'INTELLIGENCE COLLECTIVE

Nous sommes des femmes et des hommes porteurs des valeurs de la laïcité et du partage dans un monde commun. Liés par nos histoires singulières, et de différentes manières, à l’économie qui engendre notre niveau de confort, sa complexité et son incertitude et ayant pris la mesure des graves crises qui la traversent, nous avons décidé de nous mobiliser pour créer les conditions politiques et intellectuelles d’une culture de la mobilisation de l’intelligence collective globale.

Réinventer notre univers économique pour nos organisations. Elles doivent retrouver le sens de la stratégie, de la vision à long terme. Il ne s'agit donc plus simplement pour elles de gérer le changement, mais de se réinventer. Une vraie révolution collective est donc en marche. La durée de la crise remet en doute toutes nos illusions au point de se demander et d'être forcé d'accepter notre spécialisation mondiale à terme, celle d'un "musée du monde". Nous vivons une crise de la pensée et du sens de l'action. Or la seule logique de l'immédiateté souffre d'un processus qui détériore la confiance et l'estime de soi.

Mobiliser l’IC, c’est mettre en synergie les modalités de fonctionnement des discussions au sein d’un groupe de personnes pour qu’elles soient plus stimulantes, opérantes et créatives. Il s’agit de faire en sorte que chacun donne le meilleur de lui-même et se sente faire partie intégrante du groupe. Mais aussi, que chacun ait conscience de faire partie d’un tout avec les autres membres, et d’avoir un rôle important à jouer dans le groupe. L’IC peut être mise au profit d’un changement de culture organisationnelle ou communautaire, d’une recherche de solutions de performance et d’efficacité ou de partage et de création de nouvelles connaissances.

À ces forces de destruction, au seuil d’un changement de paradigme, dont nous sommes à la fois la source et la cible, nous voulons nous opposer par une action publique, ouverte à toute personne, sans distinction de naissance ou d’appartenance, qui souscrit aux engagements que nous considérons comme nécessaires, afin d’ouvrir un nouvel horizon à l’espoir.

Si le principe général de ces engagements est que la démocratie passe par un nouvel apprentissage des relations, nous savons que sa réalisation ne peut se décréter, ni être imposée, mais résulte d’une action transformatrice créative et inventive. Elle doit toucher les structures internes de nos comportements et modifier les rapports aux autres. D’une manière non exhaustive, nous soutenons que cette action doit viser à récapituler l’ensemble des règles qui convergent vers un dialogue qui favorise la reconnaissance des talents et des rôles, les prises de conscience qui ne peuvent être faites dans la mobilisation de l’intelligence collective.

Notre but est de favoriser l’expression des idées et règles fonctionnelles reconnues comme nouveau levier du changement et de développer la capacité à voir collectivement. Notre action, à vocation Francophone, vise à développer et à soutenir les expériences de mobilisation de l’intelligence collective dans tous les domaines de la pensée, des arts et des savoirs.

Pour ce faire nous avons lancé un observatoire des disciplines de l’intelligence collective, la création d’un référentiel de l’IC, la production d’un livre blanc de l’IC globale, la mise en œuvre d’un manifeste des règles de l’intelligence collective, un outil de quotient d’intelligence collective et enfin un livre sur les invariants de l’IC ou l’ADN de l’intelligence collective.


Pour information et contact :

Manifeste des règles de l’intelligence collective
Mail : contact@institutific.com

Pour vous inscrire à la co-élaboration du manifeste des règles de l'IC

Plateforme collaborative:

Carte mentale collaborative gratuite: 

http://mind42.com/mindmap/e16dea27-230e-462b-ac96-ffb5a48cebc9?rel=url

Groupe Facebook:

https://www.facebook.com/groups/390442644387568/

Google drive et document collaboratif

https://docs.google.com/document/d/1MiGQc3RpRfXaJtEXRTYo3Hfi8ASxuHwr1U9b5e-E9s4/edit?usp=sharing

Site  collaboratif: 

https://sites.google.com/site/manifestedelic/

L’intelligence collective est donc une psychothérapie du lien social.

L’émergence d’une intelligence collective et de la coopération ou comment transformer les environnements sociaux et institutionnels pour les rendre moins pathogènes !

La notion de changement individuel est très difficile à manier. L’intelligence collective créative n’a pas l’objectif de changer les individus à proprement parler. Elle crée les conditions d’uneenvie de changement qui est évidemment différente selon les personnes et propose un cadre réparateur qui permet de guérir les obstacles personnels à la coopération, autrement dit, de vivre et de travailler avec les autres. Cela se résume, de participer à une œuvre commune et de ne plus être perdu dans des rapports de haine et de mépris avec les autres. Il s’agit de sortir de l’égoïsme ou du repli sur soi pour être capable d’aller vers les autres, ainsi que d’être capables de travailler à une œuvre collective.

Ces changements positifs de l’environnement institutionnel et social auront à leur tour des « effets ressourçants » sur les individus. On a pu observer, en effet, que les changements individuels dans le groupe allaient de la victimisation à la responsabilité ; de l’impuissance au pouvoir, à la confiance en soi, à l’écoute de l’autre, à l’empathie et la tolérance. C’est-à-dire toujours dans le sens d’une meilleure coopération et d’une acceptation du conflit d’où ressort une approche plus complexe de la réalité.

L’objectif de l’intelligence collective créative n’est donc pas de conduire les gens à changer à un niveau individuel, lorsque de tels changements surviennent au cours du processus, ils aident aux changements collectifs. L’objectif n’est pas à proprement parler psychologique, il est plutôt  politique dans le sens où il s’agit de créer des espaces plus démocratiques qui rendent les débats conflictuels possibles et qui redonnent aux personnes un pouvoir d’agir dans leur environnement et plus largement dans la société.

Créer des institutions plus saines, moins pathogènes, des environnements collectifs plus favorables à l’épanouissement des individus est le devoir d’une démocratie vivante. Dans cette perspective éminemment politique, l’intelligence collective créative représente l’outil qui permet l’adaptation permanente des institutions au service des citoyens et la création d’environnements sociaux sains et réparateurs.

L’intelligence collective permet la résolution de problèmes complexes qui ne peuvent être résolus par des experts et qui sont à l’origine de sentiments d’impuissance et de souffrances collectives. Les dispositifs mis en place réunissent tous les acteurs du système concernés et leur donnent la possibilité d’échanger les informations véritables qu’ils détiennent. Ce faisant, ils trouvent des solutions innovantes réellement adaptées à des réalités mouvantes et complexes.

Vers une maïeutique aidante.

L’intelligence collective créative prend toute sa dimension dans des situations de crise et de tensions extrêmes auprès de groupes ayant à travailler ou à vivre ensemble et ne parvenant pas à s’entendre autour d’un objectif commun. Elle procède comme une maïeutique, aidant les gens à s’aider eux-mêmes, sans intervention extérieure ou venue d’ « en haut ». Le but ultime est de faire émerger du groupe une intelligence collective, seule capable de déjouer la crise, toujours en adéquation avec la problématique qui occupe les participants ; nul expert, nul décideur, nul penseur ne peut trouver LA solution à leur place. Il s’agit de créer un environnement affectif et collectif qui soit le moins pathogène possible.

Comment satisfaire nos besoins primordiaux ?

Dans la petite enfance, la satisfaction des besoins primordiaux d’amour et de sécurité permet à l’enfant d’établir un rapport sain avec le monde et les autres. Dans le cas contraire, privé d’amour, menacé dans son existence même et son identité, l’enfant restera victime de ses démons intérieurs et entraîné par la peur et l’angoisse, il sombrera parfois définitivement dans le désespoir et la maladie mentale. De la même façon, l’adulte a besoin d’un environnement qui lui apporte la satisfaction de ses besoins de lien, de reconnaissance et de sécurité.

Un environnement collectif, psychologique ou institutionnel, peut se révéler réparateur ou, au contraire, aggraver les blessures de l’enfance. Certains régimes, certaines périodes de l’histoire peuvent donc être à l’origine de folies collectives qui entraînent un peuple entier vers la haine, la destructivité et la barbarie. Les approches de l’intelligence collective n’a pas pour but de soigner les individus de leur mal-être ni de tout ce qui « dysfonctionne » en eux, mais elle soigne, guérit et transforme les liens entre des individus qui doivent vivre ou travailler ensemble et qui n’y parviennent pas.

Cette difficulté à vivre et à travailler ensemble provient d’obstacles psychologiques, institutionnels et sociaux et crée une souffrance qui peut donner une motivation au changement. L’intelligence collective est donc une psychothérapie du lien social, qui se donne des objectifs touchant à la vie collective.

Comment mobiliser l’intelligence collective :

La mobilisation de l’intelligence collective est plus ou moins brève, plus ou moins approfondie, selon les buts recherchés. Son objectif est l’amélioration des relations sociales, la mise en place d’espaces de vie démocratique et la résolution des problèmes.

Elle se pratique en mettant en évidence les filtres émotionnels et idéologiques qui nous empêchent de voir la réalité dans toute sa complexité. Elle permet aux individus concernés par un même problème collectif d’exprimer leurs souffrances, de comprendre leurs « stratégies de survie » et par conséquent, leurs comportements dans la relation avec les autres. Une telle prise de conscience des blocages personnels –et institutionnels- permet  d’apprendre concrètement à vivre et travailler ensemble, y compris en intégrant le conflit comme valeur positive.

La mobilisation de l’IC se définit d’après trois objectifs :

1. Elle est une approche du lien social, au sens où elle soigne, guérit et transforme les liens entre des individus qui doivent vivre ou travailler ensemble.
2. Elle cherche également à trouver des solutions en favorisant l’émergence de l’intelligence collective.
3. Elle permet la résolution de problèmes qui ne peuvent être résolus uniquement par des experts et qui sont à l’origine de sentiments d’impuissance et de souffrances collectives.

Elle constitue également une nouvelle éducation à la vie démocratique : elle vise l’esprit critique, la capacité au conflit sans violence et la responsabilité individuelle. Les ressources que cette démarche développe chez les individus –confiance en soi, relation saine à l’autorité, esprit critique et capacité à débattre et dialoguer, y compris de façon conflictuelle – permettent de prévenir les tentations totalitaires en intégrant la contradiction et la complexité de la réalité.

De la thérapie sociale à l’art social de la mobilisation de l’intelligence collective.

« S’engager de manière responsable et durable à changer le monde c’est changer le monde en changeant d’abord soi-même »

Nous vivons ce que nos sociétés redoutent le plus, le changement. Durant des décennies notresystème éducatif a formaté nos esprits à la fragmentation de la réalité pour satisfaire les enjeux de production de biens. La créativité était plutôt pour les rebelles et reléguée aux fantaisistes et non-conformistes.  Aujourd’hui la valeur ajoutée des connaissances et de la créativité au sein de nos économies passent en avant. Autrefois marginalisées, les industries créatives passent au premier plan dans nos économies.

La mondialisation nous impose un changement profond de nos vies, exige une capacité d’innovation et de créativité, est devient un véritable enjeu pour nos organisations. Cette émergence est totalement inconnu et remet en cause une grande quantité de nos habitudes, ce qui éveille chez chacun de nous nos peurs, nous immobilise et évite de les affronter. Ce basculement sociétal s’accompagne de risques et de pathologies sociales croissants pour nos sociétés, peurs, délocalisations, départ en retraite, insuffisance de sens, critique, ironie et de cynisme, manque de reconnaissance et perte de confiance en soi et envers les autres,  burnout et dépression, isolement et déficit de solidarité, réduction du partage et des échanges, pression sociale et du très court terme. L’ensemble de ses facteurs amplifient considérablement l’état de chaos et la crise psychologique que traversent nos pays occidentaux et dans lequel nous sommes plongés.

1. Comment nous adapter ?
2. Comment remettre en cause notre organisation pour libérer l’innovation ?
3. Comment libérer la créativité dans nos esprits ?

Comme dit le proverbe : « On ne peut espérer changer le monde sans changer soi-même ».

1. Qu’est-ce que je vais changer en moi pour aller mieux et continuer  à améliorer mon confort ?
2. Comment retrouver des sources de plaisir au travail ?
3. Comment réenchanter mon monde et notre monde ?
4. Comment réaliser une prise de conscience de l’importance de développer une intelligence collective innovante, créative et bien vivante au cœur de nos organisations ?
5. Comment développer la valeur de la connaissance et de la créativité ?

Apprendre à innover à tous les étages de nos organisations et dans tous ses rouages devient un enjeu majeur pour la pérennité de nos sociétés et une priorité occidentale pour la survie de nos économies.

Vers un art social ?

Tout art social invite à éclater les convictions et à rediriger nos incertitudes vers un esprit dont les conditions favorisent le changement. Cela découle d’un profond changement de regard sur le monde, d’une réflexion inspirante qui découle d’uneposture intérieure renouvelée. Une posture résolument  et mentalement positive et centrée sur ce qui va advenir, sur la créativité, sur l’émotion et le ressenti, sur la volonté d’un groupe.  Elle reposera sur une créativité soutenue, une intelligence collective bien vivante et sur le constat que s’engager de manière responsable et durable à changer le monde c’est changer le monde en changeant d’abord soi-même.

Un projet de mobilisation de l’intelligence collective demande une équipe dédiée.

Face aux défis majeurs auxquelles elles sont confrontées, les organisations ont besoin d’inventer de nouvelles formes de leadership et de collaboration pour libérer le potentiel de tout un chacun. Des  modèles inédits et  innovants pour accompagner les transformations individuelles et organisationnelles du 21ème siècle sont en construction. Plus que jamais,  l’art de diriger à partir du futur en émergence devient la capacité des entreprises innovantes.  Les organisations restant aveugles à cette perception ne peuvent plus  se passer de l’intelligence collective créative et innovante. 

Depuis 10 ans, au travers d’une veille numérique, j’observe l’évolution du développement de l’intelligence collective  dans nos organisations et nos sociétés. Je constate depuis quelque temps, en lien avec la crise, un accroissement considérable du thesaurus français et anglais et l’éruption  nouveaux codes sociaux. Ce changement  annonce l’arrivée de grands bouleversements dont nous n’avons pas encore imaginé les conséquences. Cela concerne particulièrement  tout ce qui touche de près ou de loin au cerveau social et collectif, à l’esprit collectif, la cognition collective, la participation, la concertation,  la psyché groupale, la sagesse collective, la dynamique de groupes et  collaborative et ses outils de mobilisation de l’intelligence collective en présentiel ou en réseaux.

La crise aidant, le changement est tellement considérable qu’il nous impose unetransformation type contrainte. Nous devons changer ou « mourir ». Ce n’est pas chose facile de trouver la meilleure voie de progrès dans cet apparent désordre. La résistance aux changements et les deuils apportent beaucoup d’instabilité et d’incompréhension mais également de l’imagination, de la créativité et de l’innovation. D’un côté notre désir de préserver nos acquis nous poussent àconserver nos habitudes et l’autre côté à transformer notre  monde pour mieux nous adapter, retrouver du sens et maintenir notre confort de vie. Tout ceci exprime une incertitude, apporte plus de complexité et rend la lecture de la réalité plus confuse.

Lentement, le changement s’installe durablement. Et nous nous apercevons qu’il n’est en aucun cas individuel mais bien collectif et collaboratif. De nouvelles approches holistiques émergent et génèrent leur preuve. Les unes davantage axées sur lesfondamentaux du lien, de la relation à autrui et le développement personnel et  les autres, davantage sur les méthodes de structuration de l’information, de laconnaissance et l’optimisation des processus.

La qualité du lien et la cohésion sociale deviennent un atout et le perfectionnement des process et la cohésion opérative un talent. Le constant est que l’une des cohésions ne peut se prévaloir de l’autre. L’une et l’autre sont liées au point que réussir la mobilisation de l’intelligence collective passe par un judicieux et harmonieux équilibre entre ces deux mouvements de cohésion.

Nous serions tentés d’instrumentaliser la cohésion opérative et par là, l’intelligence collective pour des raisons de performance. Cette voie  est un leurre car ce que demande aujourd’hui les individus c’est de retrouver le plaisir du bien faire et de la joie de participer à quelque chose de plus grand que soi dans le travail. Nous entrons dans une ère de l’apprentissage de soi, de nouveaux comportements etd’acquisition de nouvelles postures.

Prendre cette dimension en compte dans le management  et comprendre que le changement s’installe d’abord en soi est nouveau pour la classe dirigeante. La classe dirigeante ne fera pas abstraction d’un travail sur elle et c’est pour cette raison quel’éthique et la philosophie entrent dans les organisations pour donner plus de sens.  En prendre conscience le plus tôt possible facilitera considérablement la mutation des entreprises.

Nos besoins culturels vont changer. Chacun aspire à donner plus de sens à son action, à sortir de dépendances limitantes, à regarder en face ses propres zones aveugles dans un seul but : favoriser l’intelligence collective et donc la performance et le bien-être de tous.

Notre ouverture au monde est une des grandes révélations de cette révolution numérique. Plus rien ne peut se faire seul si nous souhaitons régler de grands sujets complexes. Chaque leader et manager du 21ème siècle appréhendera et intégrera cette évolution en lui et autour de lui pour réussir collectivement. Le pouvoir sera mieux réparti et la chaîne de commandement plus responsable collectivement.

Un  projet de mobilisation de l’intelligence collective demande une équipe dédiée dit  projet « sortie  du cadre ». C’est un projet complexe et innovant qui demande decoordonner de nombreux  acteurs du changement. Développer l’intelligence collective demande  fondamentalement de bien définir le projet et les méthodes d’organisation de sa mise en œuvre. Car ce projet à la particularité de se déployer avec un grand degré de liberté et une grande marge de manœuvre avec peu de connaissance sur le projet. Son ingénierie est une approche simultanée et non séquentielle, ce qui en fait un projet dont la définition doit être très approfondie avec des méthodes et de approches collectives.

IFIC Association 1901

Philippe CLEMENT

Tel +33 6 40 29 29 31

Site Association : www.institutific.com

Site personnel : www.ific-coaching.com

« Le monde que nous avons créé est le résultat de notre niveau de réflexion, mais les problèmes qu’il engendre ne sauraient être résolus à ce même niveau. » Albert Einstein

Les Slogans de l’intelligence collective

A vous de compléter en commentaires: Merci

Nous pourrions lancer un concours sur le meilleur slogan de l'intelligence collective en mode en collaboratif ?

1. Foncez !  Le nouveau paradigme vous admire.
2. A nous de choisir le changement qui nous va.
3. Il n’y a pas d’alternative le changement sera ou sera pas !
4. Changeons de vie, changeons d’organisation.
5. Une organisation plus performante et humaine, c’est possible.
6. L’intelligence collective des meilleures pratiques.
7. L’intelligence collective, ne pas la subir, être partie prenante.
8. Quand le plaisir collectif prime, c’est plus performant collectivement.
9. Lorsque vous vous engagez l’IC vous sert.
10. Donnez une nouvelle vie à votre organisation.
11. Prendre la vie du bon côté avec l’intelligence collective.
12. Entrez dans l’univers du changement global.
13. Participez à la construction de votre organisation.
14. Sans vous rien ne peut se faire.
15. Pour une intelligence collective éthique et déontologique.
16. Changer votre vie sans changer d’identité.
17. Restez vous-même et soyez différent, c’est la richesse du collectif.
18. Naturellement intelligent, je positive mon organisation.
19. Branchez-vous sur le futur émergeant, il est prêt de nous.
20. L’intelligence collective c’est possible ensemble.
21. L’intelligence collective à votre service et au service de tous.

La fonction de maître d'ouvrage et architecte concepteur en mobilisation de l’intelligence collective et collaborative

L'origine de la fonction

Une distinction entre "intelligence collaborative" et "intelligence collective" apparaît progressivement au sein des entreprises depuis quelques années : l’intelligence collaborative et la cohésion opérative comporte les processus de l'entreprise, les informations manipulées par ces processus et les fonctions qui traitent les informations et son optimisation et l’intelligence collective et la cohésion sociale et créative comporte la création de lien vers le plus haut potentiel de l’entreprise. Dans ce contexte, la fonction de maîtrise d'ouvrage en mobilisation de l’intelligence collective et collaborative émerge et se structure de façon à assurer progressivement la responsabilité du système de transformation profond et de son organisation, en s'appuyant sur un maître d'œuvre interne ou externe à l’organisation.

Maîtrise d'ouvrage stratégique et social.

Le maître d'ouvrage stratégique et social (parfois appelé maître d’ouvrage commanditaire, ou simplement maître d'ouvrage) est le responsable politique de l'activité qui s'appuie sur la mobilisation globale des intelligences  en émergence. Il s'agit donc d'une (ou d'un ensemble de) personne(s) qui ne sont pas des professionnels de la mobilisation de l’intelligence collective et collaborative de l’organisation. Le maître d'ouvrage opérationnel (parfois appelé maître d'ouvrage délégué, voire aussi simplement maître d'ouvrage) assiste et accompagne le maître d'ouvrage stratégique dans l'exercice de sa fonction. C'est un professionnel de la mobilisation de l’intelligence collective coach ou consultant interne ou externe à l’organisation. Il peut faire parti de la direction de la transformation de l'organisation.

Les activités de la maîtrise d'ouvrage opérationnelle

Les activités de la maîtrise d'ouvrage opérationnelle concernent : les projets d'évolution de l’intelligence collaborative et organisationnelle : c'est historiquement la première activité qui est structurée pour déployer le système collaboratif : cette activité a pour objet de piloter les systèmes en exploitation et de garantir le bon fonctionnement au quotidien la gestion de l'évolution de l’intelligence d’ensemble. Cette activité a pour objet le pilotage de l’articulation des plans d'évolution, en particulier autour des idées récentes d'urbanisation.  Habituellement, les équipes de maîtrises d'ouvrage opérationnelle sont rattachées aux différents responsables d'activités ("responsables métiers").

L'intelligence collective est d'une grande complexité et incertitude à maître en oeuvre.

Complexité de l'intelligence collective

L'intelligence collective est d'une grande complexité et incertitude dont personnes n'imaginent un instant le comment sa mise en place est possible. C'est une véritable

ingénierie sociale et opératoire de longue haleine dans un but de transformer la psyché groupale et donc la culture d'un groupe, équipe, organisation. Elle part du principe que le changement se fait à partir de la demande autonome et responsable des individus (éthique et déontologie).
Mobiliser l'IC met en place une sorte de contagion dont l'objectif est la transformation totale et durable d'une organisation pour le bien-être de tous. Chaque organisation doit inventer par elle-même sa propre façon de faire et prendre conscience collectivement d'où elle vient et où elle va. C'est à partir de cette prise de conscience que le désir collectif et la création d'une tension créative mobiliseront les ressources et lèveront les obstacles. L'ensemble des stratégies de l'organisation émergeront et convergeront vers une vision commune.

A partir de cette étape, la totalité des talents et des valeurs pourront incarner le changement dans un grand plan d'actions impliquant et construit par tous. Le bien-être de la cohésion sociale et les contraintes collaboratives de la cohésion opératoire seront acceptés comme moyen et moteur de réussite vers une performance consciente de son environnement.

Nous vivons les prémices du chaos de la transformation. Toute notre société est entrain sans savoir de s'auto réorganiser.

Alors, oui c'est hypercomplexe car cela demande une hyperconscience du changement en cours. Et ça ce n’est pas facile de prendre conscience de choses qui nous restent aveugles pour le moment.

L'intelligence collective une affaire avec soi

Ainsi, l'intelligence collective a, ça de bien, c'est quelle révèle la véritable nature de chacun, l'authenticité et les valeurs que nous incarnons. Les tricheurs sont dévoilés et ne peuvent résister à cette force créative, libre et collective. L'intelligence commune nous connecte à notre profondeur et à cet espace des possibles, lieu où toute Co-création naît.

Avec le rétablissement de la relation à l'autre, face au vaste champ de complexité et d'incertitude de la réalité nous pouvons collectivement: oser nous aventurer vers le changement, oser trébucher pour apprendre car nous sentons un soutien, oser incarner un rôle que l'on aime, oser exprimer ses idées, oser partager et échanger sans être jugé, oser, oser,.... oser sans la peur d'être sanctionné par une hiérarchie. S'adapter c'est chercher de nouvelles voies, s'aventurer avec curiosité vers des choses qui peut sembler impossibles, créer du neuf et du nouveau.

Il est vrai de considérer la confiance en  soi comme une affaire personnelle, un trait psychologique forgé dans l'enfance. Mais ce trait ne joue pas seul, car la confiance en soi est aussi une affaire de relation avec autrui, de champ social et culturel dans lequel nous voyageons et de reconnaissance sociale. la confiance dans le nous puise et entretient une espèce d'harmonie, de consensus, de résonance et de partage de poursuite des enjeux et objectifs de groupe.

Cette confiance est faite de respect mutuel, de talents révélés, de répartition des rôles de chacun et des tâches vers un objectif commun. Un groupe n'est jamais aussi fort et soudé que lorsqu'il se sent attaqué. Il arrive qu'il se transcende dans une solidarité exceptionnelle du début à la fin d'un challenge avec une sensation d'invincibilité innée. Dans ces moments particuliers c'est le groupe qui s'organise de lui-même et c'est la volonté du groupe qui joue, au lieu d'un leader qui tire le groupe.

Cette volonté porte à se dépasser et à côtoyer d'autres frontières  et limites, juste qu'au bord d'une zone au delà des émotions, du ressenti individuel et qui permet d'atteindre une sérénité dites des "Dieux". Une sorte d'état de grâce accompagné d'une incroyable sensation d'agilité et d'un état exceptionnel de conscience collective et individuelle.

Ceux qui se sentent investis dans la tâches et leurs talents le font sans dommage, alors que ceux qui sont investis dans l'ego risquent de se brûler les ailes et d'être rejeter du groupe. C'est pour cette raison qu'une chaîne de commandement basée sur l'ego et non la tâche ne peut en aucun cas atteindre cette zone de transformation, de confiance et de cohésion d'ou  émerge cette intelligence cohésive, solidaire et d'invincibilité sereine.

La marque principale des groupes performants et solidaires tient à la confiance qu'ils ont en eux et dans le nous, à l'estime de soi sans faille. Le groupe est là pour gagner, les participants le savent et rien ne peut ébranler cette croyance forgée dans leur enfance et confirmée par les réussites passées.

L'art de prendre conscience du collectif (de l'importance d'un coach collectif)

L'art de savoir  prendre conscience des intuitions collectives et de les décrire est une des qualités importantes du coach en intelligence collective. Nous avons tous ce savoir en nous, il suffit de le développer.

Elle fait appel à un état de conscience élargi qui accueille la totalité du champ d'informations en soi sans aucun filtre lié aux croyances, sans volonté aucune et sans jugements. Elle s'obtient souvent à partir d'une intention de non agir au travers d'une posture basse, impersonnelle, généreuse et de silence, dites de métacommunication emphatique et bienveillante. Cette posture ressemble à une posture de sage.

C'est un peu comme écouter la musique du chant collectif en soi, y voir des symboles émergents communs ou ressentir le champ social créé suivant une intention pour la circonstance. Avec un état de réceptivité suffisant il est donc possible de lire la cognition collective, de la transformer en informations et de la communiquer sous forme de question.  Cette question favorise ainsi les éveils et prises de conscience, les intuitions fulgurantes, donne accès aux zones aveugles de notre psyché collective en toute autonomie. Chacun y faisant le voyage mental qu'il souhaite en toute liberté au sein d’une zone de confiance ainsi créée. C'est dans cette zone de la conscience collective que les co-créations se réalisent grâce à la mobilisation de l'IC.

Ce pouvoir d'écoute et d'influence collective sans une clarté d’intention collective peut vite tomber dans le champ de la manipulation si une éthique et déontologie stricte n'est pas respecter.

Débloquer nos organisations grâce à l'intelligence collective

Le monde d'aujourd'hui requière un mode supérieur d'intelligence collective. Les technologies se développent, nous rendent dépendant et peuvent réduire notre capacité à réagir collectivement. La taille des projets augmentent et leur complexité,  la vitesse est devenue l'enjeu même des transformations, l'incertitude de l'environnement  remet en question de façon permanente nos organisations, nous sommes donc soumis à une nouvelle dictature, celle de l'agilité, souplesse et fluidité. Alors même que les acteurs ressentent de moins en moins l'urgence de changer, veulent leur confort, refusent le risque, parlent de leur droit et sont inquiets quand on évoque le devoir.

Nos organisations sont bloquées dans leurs évolutions par la hiérarchie et le vieux paradigme de la décision et du pouvoir pyramidale. La structure place les gens dans des cases organisées de façon verticales, étanches pour éviter les contagions et pour manipuler plus facilement. Pour retrouver de l'agilité, il est utile de casser ce vieux paradigme de la décision en développant des dynamiques transversales en mode projet autonome hors contrôle de la chaîne de commandement.

Les architectures collaboratives des organisations proposent de changer de paradigme et d'adopter celui de l'intelligence collective. Intelligence collective désignant cette capacité des organismes à s'adapter aux évolutions de leur environnement dans un but de maximiser leurs chances de survie.

Le comportement collectif s'organise en même temps que se développe une vision collective partagée de la situation et donc de ce qu'il faut faire. Or cette vision collective structure l'architecture de l'organisation par les nouvelles règles communautaires qu'elles adoptent pour son nouveau fonctionnement. Ce ne sont plus les acteurs qui gouvernent les organisations, ce sont les organisations qui gouvernent le comportement des acteurs.

Le mode naturel de la collaboration en milieu incertain n'est pas de la manipulation d'un groupe par un acteur, ce mode est l'essence même de l'intelligence de l'organisation. C'est une activité coordonnée de plusieurs acteurs pour réaliser une œuvre commune. Une collaboration peut être plus ou moins intelligente en fonction des acteurs partageants ou non les mêmes stratégies de survie collective. En somme collaborer c'est partager un modèle du but que l'on poursuit en commun.

Les architectures collaboratives des organisations sous-tend une idéologie, c'est à dire une logique d'actions: celle de la collaboration et non une logique de direction et de décision, c'est à dire une vision centrée sur les dirigeants issue du paradigme révolu de décision.

Quand une idée suppose un changement dans l'architecture de l'organisation, elle suscite évidemment force négociations, discussions, voire polémique dans les équipes. L'idée passe par différente phase de maturité qui vont petit à petit la transformer, l'améliorer, voir la tuer. Une fois qu'elle aura passé tous ces stades, elle entrera à son tour dans la culture collective.

Si nous voulons accélérer l'adoption d'une idée, nous devons donc mobiliser l'intelligence collective et ne pas faire à la place. Il  ne viendrait pas à l'idée d'aucun entraîneur d'équipe de foot de prendre la place d'un joueur pendant une partie. Pourtant le coach a un rôle essentiel dans la réussite de son équipe. Le leader doit se placer dans une posture de coach qui doit faire réussir son équipe en la prenant comme elle est, et en l'amenant là où elle rêve d'aller. Réussir un projet complexe consiste à faire réussir les autres.

L'organisation adoptera rapidement l'idée si elle se persuade qu'elle contribue à l'atteinte de son but, au but que ses membres partagent: la survie collective. L'enjeu du leader n'est pas d'insister sur sa propre idée, mais d'agir sur les mécanismes qui vont booster l'intelligence de l'organisation pour qu'elle s'adapte et l'adopte.

L'intelligence collective d'une organisation, sa capacité à adopter les bonnes idées qui vont lui permettre de se développer plus vite que les autres, est le résultat de son niveau de technologie organisationnelle. Il faut une spécialisation des rôles, une allocation des richesses et talents, des règles collectives qui favorisent à la fois l'apprentissage et l'innovation. Nous ne pouvons pas diriger l'organisation, elle se dirige toute seule, elle s'auto-organise, ou plutôt s'auto-réorganisé.

Si l'on arrive à mobiliser les acteurs sur une idée, alors l'accélération de la diffusion de cette idée peut être phénoménale. Toute l'énergie que les acteurs auraient mise pour lutter et freiner à l'éclosion de l'idée est utilisée pour la faire réussir.

Comment développer une architecture collaborative au sein d'une organisation donnée ?

1er étape:
Changer de point de vue sur les idées et ce qui les fait réussir. Regarder différemment la situation en adoptant le paradigme de l'intelligence collective. Acceptation de règles d'échanges mode IC.

2ème étape:
Travailler sur soi et adopter une stratégie qui cherche à utiliser l'énergie propre de l'organisation plutôt que vouloir la soumettre. Adapter la stratégie de transformation à la nature intelligente de l'organisation actuelle et future.

3ème étape:
Travailler son idée pour qu'elle puisse s'imposer comme but collectif désirable. Faire de son idée collective un objet de désir collectif.

4ème étape:
Agir intelligemment, engager les acteurs dans la quête de ce but et entretenir la controverse pour qu'elle aille le plus vite et le plus profondément possible. L'idée n'est ni de contraindre, ni d'argumenter, c'est de conscientiser par la mise en action. Donc accélérer la transformation par la stimulation de l'intelligence collective.

11 pratiques de dynamique de groupe pour l’émergence collective

11 pratiques de dynamique de groupe pour l’émergence  collective

Ceci s’adresse à la direction de la transformation, aux équipes dédiées à l’IC, aux architectes organisationnels de l’IC, aux coachs IC. Les pratiques ci-après sont en lien avec l'accroissement de votre sensibilité à la cognition collective. Elles favorisent  l'accès au champ social du collectif et la prise de conscience du fonctionnement de la dynamique de groupe. Il est important de bien intégrer ces processus d’éveil à la conduite de groupe pour le coach comme pour chacun des participants. PRATIQUE EN GROUPE : Pratique 1 (générez de l’inspiration la nuit) Au début de la journée, instaurez une pratique commune comprenant si possible un moment de silence conscient : partager les inspirations (rêves) venues dans la nuit, récapituler et ajuster l'ordre du jour ; œuvrer dans la journée et regrouper vous le soir pour partager ce que vous avez appris. Laisser mûrir pendant la nuit, accueillait les nouvelles idées le matin en recommençant ce processus. Peut servir à préparer votre travail nocturne avec vos rêves éveillés. Pratique 2 (accueillir les opportunités ou les idées) Braver la pression du champ social et les résistances que le monde nous oppose. Grace a une poignée de personnes qui me connaisse, me soutienne et me nourrisse d'une intention inspirante profonde et commune. Créer et faire vivre un espace contenant métaphorique, logo, symbole et se connecter a l'intention qui vous relie. Ce qui apporte une sensation forte de continuité et un fort ancrage. A faire pour réactivité la cognition collective immédiatement avec les groupes d’évolution mutuel ou cercle de présence ou cercle de dialogue. ·         nourrir et entretenir cet espace contenant ·         ne jamais abandonner ·         suivez votre sentiment et commencer par dire oui, aux invitations du champ. Pratique 3 (accompagner le rythme de votre équipe) Fermez les yeux et imaginez que votre domaine de responsabilité, votre équipe sont  un organisme vivant : ·         Qu’attend-il de vous ? ·         Quel est le bon rythme de respiration pour votre groupe d'acteurs clés ? ·         Est-ce un rythme quotidien, ou bien un rythme hebdomadaire, mensuel, trimestriel, ou encore une combinaison de ces diverses possibilités ? ·         Quand vous aurez choisi ce rythme, où aura lieu l'échange ? ·         Quel processus structurant usez-vous qui permettrez de tirer le meilleur de ses échanges? Quand vous aurez le rythme concernant votre équipe noyau, posez-vous les mêmes questions avec votre réseau élargi d'acteurs clés. ·      Comment faire converger au mieux tous ces acteurs afin qu'ils développent ensemble la présence spécifique du champ collectif ? ·      Quel rythme et quel contexte serait propice au développement de cet écosystème ? Pratique 4  (Check-list pour co-initier ou Éveiller l'intention commune parmi les acteurs clés) D’abord vérifier que le groupe est connecté à l’intention commune. Faites confiance à l'intelligence relationnelle avec la question d’origine. Ayez l'esprit ouvert à d'autres manières de cerner les opportunités ou ce qui émerge du tout cohérent. ·         L’intention de servir l'évolution du tout. ·         Faites confiance à l'intelligence du coeur en vous reliant aux autres et en explorant des possibilités sans lien apparent avec la solution stratégique à trouver. ·         Restez esprit ouvert à d'autres manières de cerner le problème ou l'opportunité. ·         Reliez-vous aux autres professionnellement et personnellement : tenter d'établir le lien avec leur objectif et intention de réunir le plus haut degré de connaissance, et pas seulement avec leur responsabilité dans l'organisation. ·         Lors des réunions du groupe noyau, invité des parrains, des décideurs, les nourrissants à fort intérêt professionnel et personnel pour l'exploration et la mise en œuvre de l'idée. ·         Incluez des passionnés au sein du groupe noyau : les personnes qui devraient leur vie et leur âme pour que cela fonctionne. Sans passion et sans engagement, rien de réellement nouveau ne verra jamais le jour. ·         Incluez des personnes ayant pas voix au chapitre dans le système en vigueur : des patients s'il s'agit de santé, des étudiants s'il s'agit d'éducation, des clients ou des représentants d'O.N.G. s'il s'agit d'entreprises et d'affaires, des futurs participants s’il s'agit d'un projet de développement du leadership. ·         Incluez suffisamment de professionnels du changement pour construire une équipe et une infrastructure d'accompagnement (coach, consultant, internes ou externes). ·         Formaliser le lieu, la date et le contexte pour assembler la constellation qui va co-inspirer le chemin à prendre (percevoir ses opportunités).. Pratique 5 (faire jaillir une prise de conscience collective, une étincelle et communiquer). Faire jaillir l'étincelle de l'intention commune ne nécessite pas forcément un long processus. Cela tient plutôt de la capacité à réunir les bonnes personnes, au bon moment et au bon endroit. ·         Réalisez une réunion d'une journée sans ordre du jour et relativement ouvert. ·         Créez un noyau avec ceux qui ont exprimé un fort intérêt pour le projet. ·         Réalisez un tour de table des participants. ·         Ne pas réaliser de présentation formelle ·         Que se passe-t-il au sein de mon organisation, dans la société, voire dans ma vie privée ? Échanger librement sur leur travail et les défis majeurs de la communauté, de la société en découvrant les aspirations et intérêts communs. Après 2h, et à la fin de la réunion décider de son concevoir un programme pilote. Ce programme pilote inclut des acteurs provenant de différents mondes. À ce stade, le sens de la gravité des décisions et la propriété de l'initiative passe d'un petit groupe à un grand noyau plus large, devenu le véhicule des attentions et de la vision commune. Ce changement de sens de gravité a obligé le premier centre à fonctionner autrement : moins de discours et de leçons, plus d'apprentissage et d'investigation, moins de résolution conventionnelle des problèmes et plus de prototypage collectif. Pratique 6 (structurer une intervention en groupe) Pour que ces processus collectifs fonctionnent, ils ont besoin d'être structurés. Partant du principe que la séance dure 70 minutes et que le groupe de travail et composé de quatre personnes minimum voici un exemple de structuration : 1 - Choisissez la personne (P leader du moment) qui exposera le cas au groupe et désignez un facilitateur, un animateur gardien du temps, un pousse décision, un coach ou/et un méta-coach. 2 - 10 minutes : P. exposa problématique l'intention : situation, problème, opportunités, projet et pose la question que voulons-nous traiter ? ·      Situation actuelle : comment ce manifeste les difficultés rencontrées ou les problèmes existants ? Quels sont mes avancées personnelles concernant la question ? ·      Mon intention : qu'est-ce que je souhaite voir ? Qu'est-ce que je veux créer ? ·      Soutien : quel niveau élevé ai-je besoin comme ressources de soutien ? Les reste du groupe est en silence et écoute. Si nécessaire, les participants posent les questions permettant de clarifier les réponses. 3 - Cinq minutes : les participants retiennent leur envie de donner des conseils immédiats ; au lieu de cela, il faut un bref moment de silence, puis chacun donne un retour à P (qui écoute en silence et prend des notes de ce qui le fait vibrer) : ·      Quelle image qu'a suscité en moi l’intention? ·      Quels sont les sentiments et les émotions que j'éprouve ? ·      Quels sont mes interrogations par rapport à ce qui précède ·      Quelles expériences cela activent en moi? 4 - 40 minutes : réaction de P du dialogue productif du groupe entier. §  Le méta-coach pose des questions pour approfondir la compréhension. §  P ébauche des solutions possibles. 5 - 10 minutes : préconisation des participants. §  Quelle est la problématique clé à traiter (diagnostic) ? §  Quelle est la solution et quelle action je propose ? 6 - trois minutes : remarque et conclusion par P. ·      Quelles nouvelles idées et réponses m'apportent les solutions proposées ? ·      Comment explorer et combiner ses idées pour progresser ? ·      Quels seront les prochains points ? 7 - 2 minutes : journal de bord de P et plan d’actions puis tour de table pour les mots-clés retenus pour chacun. Pratique 7 : (rencontrer un leader, manager en transition) Programme de développement du leadership à l'intention d'un leader. ·         Réalisez un entretien de démarrage de 90 minutes concernant le leadership et les difficultés du poste. ·         Réaliser une pratique d'observation consistant à suivre pendant une journée entière le leader expérimenté d'un autre département. ·         Réalisez une série d'entretiens dialogués avec les collègues des partenaires clés de chacun. Pratique 8 : (Check-list qui rassemble une équipe de prototypage et les mettre en lien avec le groupe noyau des initiateurs sponsorisant l'initiative.) Prototyper consiste à proposer un concept avant qu'il ne soit complètement développé. Dans le but de créer des convergences, de l’engagement, puis clarifier : §  Le quoi : ce que vous voulez créer. §  Le pourquoi : en quoi est-ce important. §  Le comment : le processus qui va vous vous y conduire. §  Le qui : les rôles et les responsabilités acteurs impliquées. §  Le corps et le monde : le plan d'action. Objectifs complémentaires : §  découvrir les points communs en partageant, le contexte, le récit de ce qui a conduit chacun jusqu'ici. §  Créez une source d'inspiration pour l'avenir que l'équipe veut faire émerger. §  S'exercez aux entretiens dialogués et aux meilleures pratiques d'immersion. §  Organisez un parcours d'immersion en identifiant les personnes, les organisations et les contextes qui nécessitent d'être explorées. §  Offrir aux participants une première expérience, un avant-goût de l'avenir que le projet cherche à faire émerger. Pratique 9 (Prototyper une stratégie). Le principe est d'explorer l'avenir, non par l'analyse, mais par l'expérience : « échoué souvent pour réussir plus vite » ou « vite échoué pour vite apprendre ». Un prototype vise à apporter un maximum d'enseignement. Le droit à l’erreur est une constante pour apprendre. L'objective clé d'un prototype, en tant que microcosme stratégique, et de ménager aux futurs un terrain d’atterrissage. Cela nécessite que nous ayons suffisamment confiance pour passer à l'action sans que le projet soit entièrement planifié. Vous devez vous fier de votre sens de l'improvisation et à votre capacité à vous lier aux bons endroits, aux bonnes communautés et, à travers eux, aux bons individus. Le prototypage d'un microcosme stratégique correspond à un mini processus en U : §  clarifier l'intention ; §  former un noyau dur pour le travail ; §  effectuerez des parcours en immersion pour entrer en contact avec le terrain et se mettre en lien avec des lieux, praticiens et partenaires pertinents ; §  se réunir et partager tout ce qu'on a pu apprendre ; §  réfléchir en écoutant les sources intérieures de connaissance et d'inspiration ; §  cristallisés ensemble le prochain pas faire ; §  puis impliquer d'autres acteurs dans les étapes pratiques. L'astuce est de parcourir le U, n’est pas de le parcourir une fois, mais de nombreuses fois, parfois le même jour. Pratique 10 (créer une Innovation sociale) L’innovation sociale diffère de l'innovation de produits par trois aspects : §  En premier lieu, l'innovation sociale nécessite de prêter attention au contexte dans lequel elles sont peut-être déjà développées. §  En deuxième lieu, l'innovation sociale est liée au facteur humain. Le principe (vite échoué pour vite apprendre) doit s'inscrire dans un cycle d'apprentissage rapide permettant de rectifier les erreurs presque avant de les commettre. §  Enfin l’innovation sociale, oblige à appréhender les couches profondes de la complexité sociale émergente, ce qui implique de nous détacher d'une vieille identité pour laisser venir les nouvelles. Pratique 11 (Créer à microcosme stratégique.) Créé à microcosme stratégique implique une bonne préparation du niveau des acteurs, du projet et de l'infrastructure. D’abord il faut des acteurs disposant de réseaux, de connaissance, client ayant de l’autorité et être animé d'une intention de co-créer le changement de manière décloisonnée, au bénéfice de l'ensemble. Le groupe doit être assez restreint pour être opérationnel. Si le nombre d'acteurs est élevé, veillez à constituer des sous-groupes afin de travailler efficacement. En général, plus le groupe s'élargit, plus le processus est lent. Le secret est de bien sélectionner. Voici quelques conseils : Réunir les acteurs : un microcosme stratégique doit connecter transversalement des acteurs clés ayant besoin des uns et des autres pour engager l'ensemble du système vers un fonctionnement futur optimal. Pour que cette constellation d'acteurs soit productive, il faut en général cinq profils de praticiens : §  Des responsables de résultats. §  Des professionnels confrontés directement à la réalité. §  Des personnels situés en bas du système qui ne sont en général jamais consultés. §  Des professionnels extérieurs au système proposant des compétences des points de vue cruciaux (observateurs créatifs). §  Des chevilles ouvrières, personnes engagées profondément décidées à faire aboutir le projet. Sélectionnez un projet : voici qq questions utiles ou critères pour retenir une idée et la faire évoluer vers un prototype : ·         Est-elle pertinente, revêt-elle de l'intérêt pour les acteurs concernés ?. ·         Est-elle révolutionnaire et nouvelle ? Est-elle de nature à changer la donne ? ·         Permet-elle d'aller vite ? ·         Est-elle assez brute ? Est-elle adaptable à une petite échelle ? Peut-on l'attestent efficacement en basse résolution ? ·         Est-elle juste ? Peut-on voir le tout dans le microcosme envisagé ? ·         Quel est sa force relationnelle ? On appelle-t-elle aux énergies, compétences et ressources des réseaux et des communautés environnantes ? ·         Est-elle déployable ? Pourra-t-on la développer à plus grande échelle ? Créer l'infrastructure : une équipe de prototypage a besoin de certaines conditions pour bien fonctionner : §  un lieu (un cocon) pour se livrer à son travail créatif sans interférence extérieure ; §  un échéancier strict, ce qui peut produire rapidement des avant-projets de prototype et a déclenché un cycle de retour rapide de la part des parties intéressées ; §  le soutien d’une expertise nécessaire aux moments cruciaux et une aide au processus permettant à l'équipe de traverser quotidiennement le cycle d'expérimentation et d'adaptation rapide en U ; ·         des analyses de prototype régulier afin de bénéficier d'un coaching collectif autour des futurs obstacles clefs ou recherche de ressources.